Деятельность НСКУ
Круглый стол НСКУ и компании Standard & Poor's
24 мая 2010 г. в Москве в отеле «Арарат Парк Хаятт» состоялся круглый стол «Система вознаграждений топ-менеджеров и членов советов директоров: мировые тренды и российские особенности», организованный Национальным Советом по корпоративному управлению (НСКУ) и компанией Standard & Poor’s.
В ходе работы круглого стола была обсуждена роль эффективной системы вознаграждений как важного элемента общей системы корпоративного управления, обозначены уроки глобального финансово-экономического кризиса для формирования нового взгляда на принципы вознаграждения менеджмента.
В круглом столе приняли участие:
Владимир Столин, член Совета директоров ОАО «МХК «ЕвроХим», председатель Комитета по корпоративному управлению и кадрам;
Марина Олешек, старший вице-президент – руководитель Департамента по работе с персоналом, Банк ВТБ;
Олег Швырков, заместитель директора, Служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor’s;
Алексей Качай, директор Департамента корпоративного управления и развития, ГК РОСНАНО;
Ольга Селиванова-Шофф, партнер, Morgan Hunt;
Александр Шевчук, член Комитета по стратегическому развитию Совета директоров ОАО «Волгателеком», заместитель исполнительного директора, Ассоциация по защите прав инвесторов.
Модератором выступил Игорь Андрющенко, заместитель исполнительного директора, Национальный Совет по корпоративному управлению.
Начал обсуждение Олег Швырков, который познакомил собравшихся с результатами исследования международных регуляторных норм и практики вознаграждения менеджмента в России, проведенного Службой рейтингов корпоративного управления московского офиса компании Standard & Poor’s по просьбе НСКУ для третьего выпуска ежегодного «Национального доклада по корпоративному управлению». Он представил обзор динамики регуляторных подходов и меняющейся практики вознаграждения топ-менеджеров на рынках западных стран за последние два десятилетия. Зависимость доходов топ-менеджмента от капитализации компаний в краткосрочном периоде обострила стимулы к рискованным инвестициям, коррупционным действиям и манипуляциям с отчетностью, что стало одной из важных причин кризиса мировой финансовой системы. Кризис вызвал появление нового поколения регуляторных документов. Содержащиеся в них рекомендации и требования направлены на переориентацию вознаграждений менеджмента на долгосрочные цели компаний.
Характеризуя ситуацию в России, О.Швырков отметил, что здесь одна из основных проблем системы вознаграждения топ-менеджмента – ее низкая прозрачность, причем в последние годы сдвигов к лучшему почти не происходило. Хуже всего компании раскрывают информацию об индивидуальном вознаграждении. Решению этой проблемы препятствуют мягкие требования российской регуляторной среды к этому элементу раскрытия информации и неэффективный контроль за исполнением действующих требований.
Вместе с тем, поскольку абсолютное большинство российских компаний имеют крупного собственника, это значительно снижает риски бесконтрольного роста размера вознаграждения менеджеров. В этой связи О.Швырков привел такие данные: в 2008 г. среднее значение вознаграждения всего ключевого управленческого персонала в крупных публичных российских компаниях (16,7 млн долл.) всего лишь в два раза превышало среднее вознаграждение только одних CEO сопоставимых по капитализации американских компаний.
Владимир Столин отметил, что в 1990-е и 2000-е годы российские компании в сфере вознаграждений топ-менеджмента изучали и внедряли практику западных компаний. Они существенно продвинулись в этом направлении, в т.ч. в плане структуры заработка: сейчас доход высших менеджеров крупных компаний, как правило, включает базу, ежегодный бонус и долгосрочные стимулы (опционы и т.п.).
Однако кризис, по словам В.Столина, ярко выявил и недостатки западной системы стимулирования. По данным исследований в США, в 1960-х годах доход CEO превышал среднюю заработную плату рабочих в 40 раз, а в 2005 г. – примерно в 500 раз. Доходы первых лиц компаний, особенно в США, далеко оторвались от реальностей экономики и от первоначального замысла, который состоял в том, чтобы усилить роль компонентов заработка, зависимых от результата работы. Фиксированная часть заработка осталась высокой, а бонусы, опционы и прочее добавлялись сверху часто без связи с экономическими результатами. Масштабное западное исследование 2007 г. обнаружило корреляцию всего в 0,64% между доходами топ-менеджеров и финансовыми результатами компаний.
По мнению В.Столина, мода на «экономического человека», т.е. человека, которым движут исключительно экономические интересы, подошла к концу. Старая модель исчерпала себя и через несколько лет сменится на иную. Есть и другие, неэкономические мотивации, которые надо задействовать.
В России, уверен В.Столин, нынешнее положение не столь безрадостно. Дело в том, что у нас крупные собственники, в отличие от американских распыленных акционеров, находятся «близко», стремятся держать под контролем ситуацию в компаниях, а наемный менеджмент не имеет полной свободы рук.
Алексей Качай в своем выступлении рассказал, как проходит разработка системы мотивации в ГК РОСНАНО. Эта система вчерне уже подготовлена и к концу года будет утверждена. Скорее всего, совокупное вознаграждение менеджеров госкорпорации будет состоять из трех частей: 1) базовой; 2) ежеквартальной; 3) долгосрочной (ориентированной на период от 3 до 7 лет). При этом третья часть будет связана с опционами на акции компаний, проекты которых будут финансироваться РОСНАНО.
Марина Олешек, рассказывая о ситуации с вознаграждениями в Банке ВТБ, сообщила о том, что в период кризиса топ-менеджмент банка принял решение об отказе от премиальных выплат, за счет чего удалось свести к минимуму сокращения персонала. Сейчас, когда положение стабилизировалось, банк возвращается к выплатам премиальных.
М.Олешек обратила внимание на важность неденежных мотиваций. Так, в целом уровень зарплат в ВТБ уступает рыночному, но банк не испытывает проблем с подбором руководителей. В ВТБ приходят «за интересом» – ради осуществления перспективных проектов, ради быстрого карьерного роста.
В целом система компенсации в ВТБ, оставаясь неизменной в принципе, постоянно меняется в конкретных составляющих. В частности, во время кризиса была введена составляющая исполнительской дисциплины. Что касается годового премирования менеджеров, то оно четко привязано к величине чистой прибыли банка. Опционная программа только продумывается. Вообще, с точки зрения М.Олешек, если опционная программа построена взвешенно, с прицелом на долгосрочные интересы компании, то она не сильно влияет на мотивацию менеджеров.
Ольга Селиванова-Шофф акцентировала мысль о том, что, судя по западному опыту, лобовое государственное регулирование вознаграждений в финансовой сфере не всегда эффективно. Скорее нужно усиливать регулирование деятельности самих банков, прежде всего в сфере управления рисками.
Антон Дерлятка поставил проблему в полемическом ключе: а нужна ли вообще материальная мотивация для топ-менеджмента? В принципе система мотивации должна выполнять три задачи: 1) привлечь человека в организацию, 2) удержать его в организации, 3) воздействовать на результат его работы. Для решения двух первых задач материальный компонент мотивации очень важен, для решения третьей задачи – в значительно меньшей степени. В целом система мотивации с опорой на материальные стимулы работает гораздо лучше в отношении рядовых сотрудников и средних менеджеров, чем в отношении руководителей высшего звена. Причем чем сложнее структурирована система материальной мотивации, тем менее она эффективна, т.к. условием действенного стимулирования является четкость и понятность. В этой связи крайне важно, но и крайне сложно выстроить такую систему опционов, которая была бы в равной мере выгодна и компании, и топ-менеджеру.
Обобщая свои тезисы, А.Дерлятка подчеркнул: покупать топ-менеджеров не продуктивно, поскольку это означает, что человек будет ориентирован на краткосрочные результаты. Собственникам и советам директоров нужно пересматривать роль нематериальных мотиваций для высших управленцев.
